현장 리더십 구조와 업무 분장

강대흥, GMS

들어가는 말

선교 현장을 다니면서 리더를 찾기가 어렵다는 것을 느낀다. 리더를 논할 때에 선교지 경력에 따라 리더의 역할이 달라져야 한다고 생각한다. 과장의 리더십과 부장의 리더십, 이사의 리더십이 달라야 한다. 최근에는 조직을 팀으로 바꿔서 팀장의 리더십을 존중하는데 그런 의미에서 보면 교계와 선교계는 아직도 리더 부재 가운데 있다. 리더십이란 단체를 움직일 때에 생각할 수 있는 것이다. 그런데 대부분의 필드의 선교사들은 단체에 속해 있기는 하나 개인적으로 사역을 하고 있다. 단체 안에서 사역하는 것에 대해 선교사나 파송교회가 기뻐하지 않기 때문이다.  

젝 웰치는 리더의 성공을 “... 다른 사람을 어떻게 키웠느냐에 달려있다. 리더의 성공은 그 사람이 무엇을 했느냐가 아니라 그 팀이 무엇을 하도록 했느냐” 라고 했다. 즉 팀에서 일을 해야 리더가 나올 수 있다는 말이다. 히딩크에 대해서 열광하는 이유도 그가 국가 대표 축구팀에 대해 장기적인 목표를 세워놓고 한 걸음씩 한 걸음씩 앞으로 나아갔기 때문이다. 팀이 행동할 수 있도록 한 것이다.

존 멕스웰은 리더는 다른 사람에게 영향을 끼치는 사람이라고 하며, leadership은 ship 을 목적지까지 길을 잘 (leader) 인도하는 사람이라고 했다. 이런 리더를 한국 선교계가 가져야 하는데 대부분의 선교사들이 팀 안에서 사역을 하는 것이 아니어서 필드에서 리더십을 찾기가 쉽지 않다. 

필자는 태국에서 20년 동안 사역을 하면서, 태국과 주변 여러 국가들을 방문하였다. 그리고, 현재도 선교지를 방문하면서 경험하는 사역 현장의 구조에 대한 이해를 바탕으로 이 글을 기록하였다. WKMF(세계 한인선교사회) World Korean Missionary Fellowship 은 1975년 설립되었고 현재는 전세계 한인 선교사 17,000명을 회원으로 섬기는 단체이다. 필자는 2004년 시카고에서 사무총장에 선임되어 2008년 7월까지 섬기게 된다.

임원으로 섬기면서 만나는 필드 선교사의 리더십과 다른 단체들의 선교지 구조와 리더십 구조를 경험하면서 리더의 역할에 대해서 필드 선교사의 입장에서 발제하고자 한다. 

1.  한국 선교 현장의 리더십에 대해서

한국 교회가 파송한 시니어 선교사의 숫자는 1956년 최찬영 선교사 이후 1970년까지는 12명, 1971년에서 1980년까지는 30명, 1981년에서 1990년까지는 498명으로 보고 되고 있다. 이들 대부분의 선교현장은 주로 아시아이다. 아시아 17개국에서 사역하는 사역자 수를 보면  초창기(1956년 - 1970년) 선임 선교사들의 통계는 205명이고 다음과 같다. 

<첨부파일 참조> 

초창기에 파송받은 선교사들이 사역하는 선교현장에서는 선교사들이 팀 구조 안에서 사역하는 일들이 거의 보고되지 않는다. 선교사들이 팀 사역을 해야 한다는 것은 공감하나 실제적으로 선교사 자신은 팀 사역을 매력적으로 느끼지 못하기에 ‘람보’적인 사역을 하고 있다. 또한 전술한 대로 한국 선교사들이 많이 사역하는 지역이 아시아이다. 예를 들면 GMS 경우 1,929명의 전체 선교사 중에 1,345명이 사역을 하고 있는데 이는 전체의 70%에 해당한다. 특히 동남아시아에 집중되어 있는데, 필리핀 172명, 태국 117명, 인도네시아 80명, 일본 117명, 중국 405명이 사역을 하고 있다. 2008년 1월 7일 현재 

아시아의 리더십

그럼에도 불구하고 아시아에서 선교사의 리더십을 찾기란 쉽지 않다. 시니어 선교사는 많으나, ‘장졸 없는 장군’ 들이 많기 때문이다. 필리핀은 1977년 김활영 선교사가 처음 파송 받은 이후로 현재는 860명이 사역하고 있다. 하지만 전략적으로 팀 사역을 하는 사역 팀을 찾기가 쉽지 않다. 또 교단 혹은 선교 단체에서도 지부개념으로 팀 사역이 있기는 하나 한 지붕 3가정, 4가정 같은 느슨한 팀 사역 모양을 이루고 있다. 사역을 결정할 때에도 선교사 자신 혹은 선교사를 주로 후원하는 교회에 의해 결정이 이루어진다. 그렇기 때문에 선교사가 리더십을 갖고 있는 선교 현장, 즉 시니어 선교사에 의해 지도되는 팀 사역 단체를 만나기가 어렵다. 바람직한 팀 사역은 사역의 방향성, 재정의 책무, 사역의 책무가 있어야하며, 선교사 케어, 현지교회와의 관계성 등이 효과적으로 펼쳐져야 하는데 이렇게 사역을 하는 지역을 찾기가 용이하지 않다.  

아시아의 대표적인 각 나라를 보면 I 국에는 은퇴 이후에도 사역하는 A 선교사가 있다. 이 선교사는 선교사이면서도 본인이 단체를 만들어 그 단체의 총재로 일하면서, 그 단체가 본인을 파송한 원래의 단체에 대해서 이중 회원권을 인정해야 한다는 철학을 갖고 있다. 또 다른 시니어 선교사는 25년 사역을 하면서 많은 후배들을 초청하였지만 어떤 이유인지 확인되지 않는 경우도 있으나 후배 선교사들이 대부분 초청 단체를 떠났다. 그리하여, 후배 선교사들에게 불신임이 깊어져, 지금은 본인 자신은 현지인들과 더불어 사역을 하고 있다. 간혹 행정 처리에 미숙한 후배들에게 문건으로 경고서한을 발송한다든지, 인터넷에 그런 내용을 알리기도 하고, 후배들의 비자를 취소하여 후배 선교사들을 당혹케 만들기도 한다. 이런 선배와 더불어 팀 사역을 한다는 것은 쉽지 않은 일이다.  

N국 역시 B 선교사는 은퇴 연령이 다 되었지만 아직도 후배들에게 리더십과 관련된 사역 이양은 생각도 하지 않고 있다. 제3세계에서는 인간관계가 중요하기에 현지인들도 소속 단체에서 규정한 은퇴 규정에 대해서는 관심이 없다. 자기들과의 관계가 원만하기에 매사를 문제 삼지 않고 그냥 넘긴다. 또, 리더십은 넘겼지만 사역과 부동산에 대해서는 Ownership 개념을 갖고 있기에 현지인에게 넘겨준다고 하지만 후배 선교사들을 건너뛰는 건강하지 않은 행정을 하고 있다. 그러기에 함께 사역하는 같은 단체의 선교사들은 없고, 시니어 선교사 역시 같이 사역하는 것을 불편하게 생각한다. 또 다른 시니어 선교사는 본인 스스로 후배 선교사들이 자기 사역 현장에는 거주하지 말 것을 주장하여 20여 가정이 있지만 각각 다르게 각개전투하면서 사역을 하고 있다. 원천적으로 팀 사역 하는 것에 대한 부정적인 생각을 갖고 있는 것이다.

L국 역시 30년 사역을 한 C 선교사가 후배들과의 충돌 때문에 결국 본의 아니게 사역지를 떠나는 결과를 가져 오게 되었다. B 국은 선배 선교사의 강한 (자기중심적인) 리더십에 불만을 가진 후배 선교사들이 단합하여 선배의 안식년 이후 귀국을 막았다. 

D 국에도 30년 가까운 리더십을 가진 선교사의 역할이 후배들을 코디네이팅하지 못하면서 선배의 사역 열심이 결국 후배들에게 경쟁으로 비쳐지게 되었다. 같은 단체에서 파송되어온 선교사들과는 소원하고 평신도 중심의 혹은 타 단체에서 파송받은 선교사들과만 좋은 관계를 가지고 공동사역하는 결과를 가져오게 되었다. 리더십은 자기 집안에서 인정을 받아야 되리라 생각한다. ‘수신제가 치국평천하 (修身齊家 治國坪天下)’라고 같은 단체에서 파송 받은 사람들이 먼저 팀 사역을 할 수 있도록 콘텍스트를 만들어 나가는 것이 필요하다. 

리더라는 말이 주는 의미는 반드시 인도하는 사람들과 따르는 사람들이 있어야 한다. 만약 팀으로 단체 사역을 하지 못한다면 결국 현지인을 고용하게 된다. 또, 선교지 상황에 대한 이해가 충분하지 않으면 본인이 급사에서 사장까지 다 감당하기에 이런 구조에서는 리더가 나오기가 어려운 것이다. 

2. 리더십과 팀 사역 

한국 장로교회는 선교사를 파송할 때에 팀으로 파송을 하였다. 윤산온 선교사 윤산온(George Shannon Mceune) 선교사는 장로교 총회 전도 사무국장을 역임하였고, 숭실 전문학교 교장으로 일했다.

는 노회 보고에서 제주도에 파송한 이기풍 선교사같이 블라디보스톡에 있는 우리 선교사도 “조사와 매서인 그리고 여전도사 등이 있다”고 하였다. 모라비안도 역시 팀을 형성하면서 초창기 53개 지역에 282명의 선교사를 파송하였다. 예를 들면 덴마크에 선교사를 파송할 때에 11개 형제 공동체에서 각 1명씩 뽑아 팀으로 선교사를 파송하였고, St Thomas등 9개 지역에는 42명을 팀으로 파송하였다. 

1956년 최찬영과 김순일을 파송할 때에는 태국에 선교사로 파송한 것이 아니라 동역자 (Fraternal Worker)로 파송을 하였다. 이들은 미국 장로교회와 더불어 팀 사역을 하였으며, 미국 유학, 유학 경비, 사역비와 차량 제공도 미국 장로교회의 후원이었다. 윌리암 케리 역시 Joshua Marhman, William Word 와 더불어 선교의 삼총사라고 불리며 이들과 더불어 팀 사역을 하였다. 그럼으로 1813년 19개 학교를 세우고 4000명에게 복음을 전하고, 1821년에는 126개의 학교를 세우고 1만 명에게 복음을 전한 것이다. 

선교지에서 선교사들이 사역하는 분야는 다양하다. 그 모든 사역분야에서 리더십은 필요하다. 무엇보다 필드 구조를 세우는 일과 선교사 케어, 사역을 결정하고 집행하는데 리더십이 필요하다. 선교현장에서의 리더십은 두 가지이다. 하나는 동료 선교사들과의 사이에서 나타나는 리더십이고, 다른 하나는 현지 기독교인들 사이에서 선교사가 발휘할 수 있는 리더십이다. 한번 리더는 평생 리더라는 개념은 적당하지 않다. 은퇴 나이가 있어야 한다. 자신이 세운 단체라고 Ownership을 갖고 있기에 죽을 때까지 리더가 되어야 한다고 생각하는 사람이 있는데 이는 비즈니스 선교 (Business for Mission)가 아니라 선교 비즈니스(Mission for Business) 와 같은 개념을 가지고 있다고 생각된다. 

리더가 바뀌는 일은 신중하게 해야 한다. 한국적인 상황에서 행정적인 리더(지부장)는 바뀌어도 무방하다. 그러나 사역적인 리더, 즉 실제적인 팀 리더는 장기간 섬겨야 최소한의 필드 구조, 즉 사역을 위한 구조가 남아있고 사역이 변화없이 지속될 수 있다. 필자는 이 두 가지를 잘 섬겼던 모델로 KGAM KGAM은 1989년 강대흥에 의해 세워진 선교 단체로 선교사를 파송하는 단체가 아니고 현지에 팀으로 사역을 하는 사역단체이다.

선교회를 소개하고자 한다. 

2.1. 동료 선교사들과의 사이에서 리더십

시니어 선교사가 사역을 안정적으로 하게 되면 자연스럽게 후배들을 초청하게 되고 팀이 구성된다. 10명 미만일 경우에는 리더가 전 선교사들을 코디하고 케어할 수 있으나 그 이상의 숫자가 되면 더 구체적인 조직이 필요하게 된다. 이런 면에서 KGAM은 모범적인 단체라 하겠다.  

KGAM(Korea Global Alliance Mission)은 1987년 필자가 태국에 온 이후 1989년 현지 교단인 태국 기독교 총회 (Church of Christ in Thailand) 와 파트너십을 갖게 되면서 결성한 단체이다. 현재 목사 선교사만 15가정으로 30명의 전문인 선교사가 있다. 필자는 2002년 리더십을 내려놓게 되었다. 그 이유는 첫째, 리더십에 동의하지 않아 독립해 나간 선교사가 있었고, 둘째, 자기에게 리더십이 오게 되지 않을까봐 걱정하면서 후배가 리더십을 갖게 되느니 차라리 나가서 독립하자는 생각을 갖는 선교사들이 있었다. 셋째 본인이 한국 선교 본부에 들어가 사역을 하도록 되어 있었다. 

이런 상황에서 필드의 리더십에 공백이 생겨날 가능성이 있는 기간이 있었다. 필자와 아내는 상의하여 리더십을 내려놓기로 하고, 전체 선교사들을 섬길 수 있는 사역을 섬기기로 하고, 선교사 자녀 돔인 푸른 초장에 가서 돔 사역(Dorm Ministry)을 2년 반 동안 하게 되었다. 

이 단체(KGAM)는 필자가 만들고, 필자가 키워온 단체이기에 차기 리더십은 이 단체를 가장 사랑하고 섬겨야 할 후배가 맡았으면 좋겠다는 생각을 하게 되었다. 결국 여러 사람들의 중의와 하나님께서 환경을 만들어 주시어 후배 중 한 사람이 리더(양덕훈)를 맡게 되었다. 그 후 2년 동안 또 다른 선교사(오영철)가 리더를 하였고, 지금은 제3대 리더십(양덕훈)이 섬기고 있다. 그리고 후에는 안식년에서 돌아온 김봉국 선교사가 리더 그룹에 합류하고, 남부 사역자 리더로 나가야 하는 음광민 선교사 역시 리더십 대열에 합류하게 되었다. 

이들 시니어 선교사들은 매달 모여 사역과 관련한 대소사를 의논하면서 KGAM 선교회 사역을 결정한다. 

먼저, 이들은 모여서 사역의 방향과 목적을 정했다. 태국 남부 이슬람 사역과 태국 북부의 소수 종족 사역, 소승 불교에 대한 사역 방향을 정했다. 일단 사역의 방향을 정하니 그들의 사역은 더욱 투명해졌고, 후배 선교사들이 동역을 해도 사역의 방향에 변화를 가져오지 않게 되었다. 

둘째로 선임 선교사들은 신임들을 받아들이기 위해 한국의 총회신학대학원, 선교대학원, MTI 그리고 후배들에게 선교회(KGAM)을 열심히 홍보했다. 동역하기를 원하는 선교사 후보 중 MTI를 마친 선교사 후보들은 태국으로 초청하여 선교사들의 사역 현장을 보게 하였다. 그리고, 팀의 다른 지역에서 사역하는 선교사들을 만나게 하면서 서로 간에 팀 사역을 할 수 있는지 그 가능성에 대해서 서로 체크 업을 했다.  

셋째로 일단 신임 선교사가 들어오면 처음부터 선임 선교사 중 사역과 관련하여 한 명이 코디네이터가 되어 신임 선교사를 케어했다. 태국에 입국하기 전부터 가정생활, 자녀 학교, 숙소, 언어 공부에 대한 안내를 하였다. 태국 교회를 알게 하는데 적극적으로 지도하였고 매월 2회 이상 만나 “사역 전선 이상 없음” 을 확인하고 있다. 동시에 신임 선교사들은 자기들끼리 모여 주일마나 예배를 드리고, 팀의 동질성과 스피릿을 만들어 간다. 어려움이 생겨 곪아 터지기 전에 선배들과의 만남과 그들과의 멘토가 끊이지 않게 하였다. 무엇보다도 방콕에서 언어를 배우면서 팀과 동료들에 대한 헌신과 사랑을 배우게 하였다. 선교관 지기로 살면서, 사무실 근무를 하고, 지방에서 사역하는 선배들의 심부름도 하면서 선배들을 섬기게 하였다. 그리고 자기들도 언젠가는 지방에서 사역을 할 때에 후배들에게 이런 대접을 받을 수 있으리라는 기대를 하면서 정성으로 섬기고 있다.

더 나아가서는 재정을 한 구좌로 받고 전체 선교사들이 책무에 대해 투명하도록 하고 있다. 공동사역과 팀 사역을 이루어 나가고 있으며 모든 보고 자료들을 사이버 상에서 메일로 보고하여 투명성과 진정성을 높였다. 좋은 글은 서로 간에 주고 받고, 작은 일이라도 신상에 관련해서는 나누어 서로 간에 기쁨이 되게 하며, 상조에 특히 관심을 갖는다. 다른 사람의 사역이라도 이미 팀의 리더가 결정하면 모든 선교사들이 헌금할 준비를 갖추고 있다. (메솟 제일교회, 치앙마이 푸른 초장 등) 현재 방콕과 북부 치앙마이, 남부 나콘시타마랏에 센터가 있고, 본부에는 차량이 준비되어서 누구든지 방콕에 오면 자유롭게 차량을 사용하도록 배려하고 있다. 한편 태국 교회와의 관계에 있어서도 리더십은 주기적인 접촉을 통해 관계성을 돈독하게 하고 있고 무엇보다도 15가정 전체가 비자와 Work Permit을 갖고 있다. 10년 이상 된 리더의 역할과 8년 된 리더의 역할, 그리고 6년 된 리더의 역할이 적절하게 조화를 이뤄 후배들을 섬기며 전략 선교를 하고 있다.    

2.2. 현지 기독교인들 사이에서 선교사가 갖는 리더십

KGAM에서 사역을 하면서 필자는 두 가지 사역을 하였다. 먼저는 목회자들을 훈련하는 사역이었다. 이 사역을 10년간 하였으며 110명의 목회자들을 훈련하였다. 그 후 태국 교회 안에 셀 교회 사역을 하면서 셀 교회 네트웍을 구성하였다. 태기총(태국 기독교 총연합회) 안에 셀 교회 분과를 만들어 코디네이터 역할을 하였고, 현재 태국 교회 안에 최고의 리더들과 더불어 셀 교회가 정착되도록 섬겼다. 또 CCT 안에 각 도(Province)마다 모범적인 교회들을 선정하여 셀 교회 코치 사역을 한국으로 떠나기 전까지 하였다. 현재는 후배 선교사가 이 모든 사역을 맡아서 담당하고 있다. 이런 일들로 말미암아 KGAM 의 리더십은 태국 교회 전체의 리더십과 교제권을 가지고 공식적인 회의를 주재하며, 태국 교회를 섬길 수 있는 기회를 갖게 되었다. 한편 태국 기독교 총회 안에서는 임원들과 좋은 관계를 갖고 선교사들을 초청하며, 사역의 지경들을 넓히고 있다. 무엇보다도 현지인을 섬기는 리더십을 보여주어 모범적인 사역을 한다고 하겠다.

3. 리더십 구조

국제 선교단체의 필드 구조는 선교지에서 경험한 크고 작은 모든 문제들에 대해 그들이 갖고 있는 노하우를 매뉴얼로 만들어 해결하고 있다. 그러므로 파송을 받은 선교사부터 탑리더까지 매뉴얼을 중요하게 생각한다. 시비가 일어나면 매뉴얼의 내용을 생각하고 반박이 뒤따라도 매뉴얼대로 처리를 한다. 

반면 한국 선교단체의 필드 구조는 지부의 형식이 있음에도 지부가 잘 운영된다고 말하기가 어렵다. 교단 선교부 중에 A 선교부는 지부가 있고 임원 조직도 있으나 모든 사역이나 인사가 지부 회의를 거쳐 이루어진다고 말하기 어렵다. 설사 지부 회의를 거쳐 일이 진행된다고 하여도 사역의 결정들이 선교사 본인에 의해 결정되는 구조이고, 재정을 후원교회에서 독립적으로 받기에 사역의 효과적인 시너지를 기대하기 어렵다. 

B 선교부는 교단 자체의 목사안수 받는 과정(교단 인준 신학교가 여러 개)이 다르므로 인해 선교사들 가운데 그룹핑이 되어 있고, 선교사간에 협력이 부족하기도 하다. 선교사회 같은 초교파적인 성격의 모임에서는 선임자가 리더를 할 수 있으나 사역적인 리더가 세워져야리더십을 발휘할 수 있다.

그러므로 리더가 세워지려면 사역팀이 조직되어야 함이 우선이다.     

4. 리더십의 자질(역할)

그러면 누가 리더가 될 수 있는가? 세 가지가 준비되어져야 한다. 첫째는 과거를 평가(Evaluate)하고, 현재를 분석(Analysis)하며, 미래를 예측(Predict)할 수 있는 능력을 가져야 한다. 둘째는 큰 그림을 그리고 팀원들에게 그 그림의 내용을 설명해 줄 수 있어야 한다. 셋째는 팀원들이 리더의 비전을 공유하도록 팀원들을 설득하고 Vision Sharing을 할 수 있어야 한다. 이제 이런 기능 외에 어떤 사람이 리더가 될 수 있는지 살펴보자.

4.1 전략을 세우는 사람

계획하는 일이 어려울 때 리더의 역할 혹은 자질을 생각하게 된다. 실패한 사람 중 성공을 경험할 수 있는 사람은 전체의 5% 미만이라고 한다. 거스 히딩크는 지고만 있던 한국 축구를 단번에 월드컵에서 4등으로 만드는 전략을 세웠다. 

4.1.1 여호수아가 그런 사람이다.

여호수아 8장에 나타난 아이성 전투에서 여호수아는 대패했다. 그리고 그 전쟁에서 다시금 이기기 위해 여호수아가 보여준 전략은 다음과 같다. 

a. 전쟁의 패배 원인을 알았다. 

그것은 성결 문제였다. 그 전쟁에서 승리하려면 아간의 범죄가 선결되어야 하는 것이다. 그러므로 여호수아 7:13을 보면 “너는 일어나 백성을 거룩하게 하여 이르기를 너희는 내일을 위하여 스스로 거룩하게 하라!” 

b. 하나님의 싸인이 올 때까지 기다리라! 

7장을 보면 하나님께서 여호수아에게 아이성을 치라는 말이 없다. 8장 1절에 하나님의 싸인이 떨어지는데 “여호와께서 여호수아에게 이르시되 두려워하지 말라, 놀라지 말라 군사를 다 거느리고 일어나 아이로 올라가라!” 고 하신다. 기도하는 중에 확신이 올 때까지 기다릴 줄 아는 사람이 리더이고 전략을 세울 수 있는 사람이다. 

c. 하나님의 전략을 만들어라

여호수아 8:2을 보면 하나님의 명령이 나온다. 이것이 아이성을 정복하기 위해 하나님께서 여호수아에게 주신 전략이다. 전략은 분명히 있는데 여호수아는 처음 아이성과 싸울 때에는 전략을 생각하지 않고 전쟁에 임했다. 그냥 3,000명이 나가서 싸운 것이다. 결과는 처절한 패배였다. 그러므로 리더는 하나님이 주시는 전략을 받아 세울 수 있어야 한다. 그 전략이 8장 1-2절에 소개된다. 하나님에게서 받은 것이다.

d. 힘을 키운 것이다.

1) 처음 아이성 전투에 나간 사람들은 3천 명이다.(수7:3) 그러나 하나님의 승리  를 받고 나간 전투에는 용사만 3만 명이다.(수8:3). 3천명이 3만 명이 된 것이다. 10배나 힘을 키운 것이다.  

2) 처음 아이성 전투에서 누가 대장인지 모른다. 7:3을 통해 유추할 수 있는 것은 여호수아에게 3천 명만 보내자고 제안한 사람이다. 그러나 승리한 전투에서는 여호수아가 대장으로 전투에 나간 것이다.

3) 전투에 참가한 사람들이 다르다. 처음 전투에는 백성 중 3천 명을 데리고 전투에 임했다.(수 7:3) 그러나 승리한 전투에서는 용사 3만 명을 뽑아 전투에 임한 것이다.(수8:3) 

4) 조직을 다시 편성했다.하나님께서 알려주신 대로 조직을 재편하였다. 

 ➀ 매복 팀이 있었다. 수8:4에 매복팀이다. 성 밖에서 매복하라고 지시하였다.

 ➁ 유인 팀이 있었다. 수8:4-5 을 보면 공격을 하다고 도망치는 팀이 있다.

 ➂ 공격 팀이 있었다. 수8:7-8을 보면 아이성 사람들이 유인 팀을 따라가면 매복 팀이 일어나 성을 공격하게 하는 것이 전술이다.

 ➃ 사후 관리 팀이 있었다.

5) 무엇보다도 지도자가 집에서 편히 쉰 것이 아니라 백성들 가운데 잠을 잔 것이다.(수8:9)

선교지에도 팀으로 사역을 해야 한다. 그러므로 팀장을 많이 세워야 한다. 최근 유행하는 벤처 기업들을 보면 남들이 안하는 특화된 사업을 하는데 교회도 성장에 있어서 같은 논리로 설명할 수 있다고 생각한다. 어린이 영혼에 생명을 거는 교회(꽃동산교회), 재난과 기근이 발생한 지역은 찾아가서 돕는 것을 생명으로 아는 교회(감자탕교회), 남의 사생활은 간섭 안하고 말씀으로 예전을 강조하는 교회(소망교회), 셀 교회로 승부를 거는 교회 (안산 동산 교회), 영성이 있는 교회 (광명교회) 등이다. 그러므로 선교지에서도 프로젝트 혹은 사역의 성격에 따라 전문적인 팀을 세워 일을 해야 한다. 

4.2 히딩크 리더십

월드컵 경기 중 상암 경기장에 걸린 플랜카드 하나의 내용이다. "Hidink for President" 얼마나 그가 우리 국민에게 전략의 기쁨, 축구의 기쁨을 주었으면 대통령을 하라고 할까? 히딩크는 원칙적인 사람이었다. 그리고 그는 전략적인 사고를 했다. 심지어는 잔디에 물을 뿌리고 젓은 상태에서 축구를 할 수 있도록 하기도 했고, 온 세상을 빨강으로 물들이고 상대방의 기를 죽이기도 했다. 전략이 필요하다. 선교의 전략을 세워야 한다.

4.2.1 히딩크는 장기 목표를 세우고 그대로 실천에 옮긴 리더십을 가졌다

월드컵 16강을 이루기 위해 프랑스, 체코, 영국과의 게임에서 진 것을 대수롭지 않게 처리했다. 일이 안되어도 현재의 상황을 바꾸려 하기 보다 목표 지향적으로 큰 그림을 그리며 팀을 인솔했다

4.3.2 팀워크를 중요하게 생각했다.

김병지(골키퍼)가 개인행동을 한다고 대표팀에서 한직으로 만들어 버리고, 안정환은 체력이 떨어지니 소속 팀으로 돌려보냈다.

왜 한 선교지, 같은 동네에 신학교가 둘이고 셋인가? 왜 파송교회 목사들은 경쟁적이라도 하듯 우리 선교사가 다른 교회 선교사보다 사역을 못한다는 말을 하는가? 마치 교회 간에 같은 사역을 하며 비슷한 사역을 하는 선교사들 지원에 경쟁적이라도 하듯 올인을 하는가? 왜 교회가 많이 있는데도 그 지역에 또 교회를 세우는가? 왜 선교사들이 세운 교회는 현지인들과 관계없이 선교사에 의해 운영되는가?  

더 나아가서는 교회에서 할 일 없는 사람이 왜 선교사가 되는가? 목사로 은퇴한 이후, 젊었을 때에 선교사가 되는 것을 서원했었다는 말을 하는가? 아마 건강한 지도자라면 이런 사람들은 절대로 축구 선수로 발탁도 하지 않을 것이고, 단번에 소속 팀으로 돌려보낼 것이다.

5. 리더십의 약점

리더십의 교체는 중요하다. 그런데 한국 선교사들의 사역지에서 리더십이 유연하게 교체되었다는 말을 듣기가 쉽지 않다. 그 이유는 다음과 같다.

5.1 리더십을 내세울 만한 단체(조직)가 필드에 없기 때문이다. 

5.2 자수성가한 리더십은 본인이 ownership을 갖고 있기에 자기 자녀를 선교사로 만들어 이양하려는 생각을 한다. 그래서 나와 관계없는 선교사를 리더로 만들어 사역과 선교부를 승계시킨다는 개념은 부족하다. 

5.3 리더십에서 떠나면 후배들에게 미운 오리새끼와 같이 인정받을까봐 감히 용퇴를 생각하지 못한다.

5.4 리더십의 교체를 잘 하지 못한다. 

5.5 리더가 되면 사역을 내려놓아야 하는 현실이기에 리더로 섬겨야 함에도 리더를 포기하는 분들이 있다. 사역을 내려놓는 것에 대해 후원교회의 인식이 부족하고, 그것이 사역을 포기하는 것으로 이해하기 때문이다.

6. 리더십의 유형

6.1 카리스마 리더십

사역을 이루어야하는 초창기에는 카리스마적인 강력한 리더십이 필요하게 된다. 이 경우 리더는 모든 일을 본인이 결정하게 되고 실질적인 Ownership을 갖게 되기에 전반적인 사역 모두를 책임지며 특히 재정과 인사에 대해 전적인 책임을 갖게 된다. 반면 이러한 리더십은 후배 선교사들에게 손해를 끼치는 경우가 많지 않으나 후배 선교사들은 전부 리더십 아래에서 순종해야 한다. 이러한 리더십의 위기는 후배들이 사역 연한이 10년을 넘어가거나, 혹은 자기 사역에 만족을 느끼지 못할 경우인데 간혹 독립해 나가는 경우도 있다. 그러기에 후배들이 독립한다고 반란을 일으키기 전에 리더십의 이양을 자연스럽게 해야 한다.

6.2 팀장 중심의 리더십

선임 선교사들의 모임이나 사역 팀장 중심의 리더십은 카리스마는 부족하나 연합과 일치를 위해 필요한 리더십이다. 주로 필드의 상황에 의해 선임 선교사들은 모이게 되고 의논을 하게 된다. 이 경우 후배들은 선교사 경력 한 텀 미만인 경우이고, 선교사 케어가 반드시 함께 해야 한다. 이러한 리더십의 약점은 선임 선교사들끼리 비교가 될 수 있고, 후배 케어가 원만하지 않으면 후배의 불만을 듣게 된다. 이러한 리더십은 후배와의 인격적인 교제가 수반되어야 하며, 선배의 섬기는 리더십이 요구된다. 만약 팀장의 무리한 인도로 후배가 팀을 떠난다고 하면 선배에게는 엄청난 피해로 다가오기도 한다. 

6.3 PC (Project Coordinator) -프로젝트 코디네이터 

필드에서 팀으로 사역을 하려면 반드시 중간 리더가 필요하다. 특히 프로젝트 사역 혹은 단회적인 사역(행사)을 할 때에는 그 사역 전체를 코디할 사람이 필요하고 동역자 혹은 협력자가 필요하다. 이 경우 리더십을 배양하기 위해 중간 단계의 리더 혹은 그 아래 선교사를 훈련 차원에서 리더로 맡기는 것이 중요하다. 이런 리더를 프로젝트 코디네이터라고 한다. 팀 리더 혹은 팀의 코디(TC - Team Coordinator)는 PC (프로젝트 코디네이터)가 잘 마무리 할 수 있도록 요청이 있을 때는 언제든지 도와야 한다. PC의 사역은 한시적이 것이 특징이다.

7. 리더십이 세워지지 않을 때 나타나는 현상

대표적인 경우가 필리핀이다. GMS의 경우 30년 선교역사가 있지만 리더십의 선교사들은 이런 저런 모양으로 선교지를 떠났다. 결국 남아있던 리더십의 선교사들은 철학이 다르므로 갈등이 일어났다. 그런 갈등 때문에 현지인 목회자들은 리더십 선교사들에게 은혜를 입은 대로 줄을 서서 현지인까지도 갈리는 양상을 보이는 것 같았다. 이런 와중에 후배 선교사들은 15년, 18년 사역을 한 선교사들이지만, 회의를 해도 결정을 내리지 못했고 결정을 해도 다른 요인으로 인해 결정들이 지켜지기가 어려웠다. 여태까지 선배의 리더십에 따르면 아무런 불평도 일어나지 않았는데 어느 날부터 자기들이 결정을 하려고 하니 서로 간에 의견들이 분분하게 되었다. 결정을 해도 다시 바뀌고, 결정을 해도 선배의 리더십에 눈치를 보게 되는 상황이 연출되게 되었다. 리더십 훈련을 받지 못했으며, 리더가 되려는 생각조차 하지 못한 것으로 여겨졌다. 

이런 상황은 현지인들까지 자기가 좋아하는 선교사들에게 줄을 서게 하는데 결국 이런 양상이 계속되면 선교사들은 현지인에게 인격적으로 견디기 어려운 편지도 받을 수 있다. Missionary Moratorium 같은 불편한 말도 듣게 된다.   

나가는 말 

리더십은 태어나면서부터 갖게 되는 것이 아니다. 훈련을 받는 사람만이 누릴 수 있는 것이며, 후천적으로 얻어지는 것이다. 한국 선교사들이 사역하는 선교지마다 리더가 필요하며 리더를 따르는 사람들이 필요하다. 시니어 선교사들이 결단하고, 팀 사역을 해야 리더가 필요하게 된다. 전략 선교를 위해 전략을 실행할 수 있는 리더들이 많아지기를 바란다.